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AutorenbildMarco Huber

Doch wieso trug ich als Mitglied des Senior Managements bei der UBS einen Namensschild der "in Ausbildung" beinhaltet?

Wieso trug ich als Mitglied des Senior Managements bei der UBS einen Namensschild der "in Ausbildung" beinhaltet? Hier ist die Hintergrundsgeschichte:


Als die UBS mich 2010 beauftragte das neue Filialdesign und die neue Customer Experience für die Schweiz zu entwickeln, war eine meiner Bedingungen, dass ich während der Analysephase zwei Wochen am Schalter und in der Beratung Kunden bedienen darf und quasi als ein Teil des Teams "dort leben" kann. Denn alle datenbasierenden und empirischen vor-Ort Analysen der Ist-Situation sind unzureichend, ohne die Gesamtheit des wahren und ehrlichen Alltag in der Filiale zu erleben. Hierbei geht es zum Beispiel um die wichtigen, aber immer unterschiedlichen Morgenrituale bei Ankunft des Teams, um das Verhalten aller bei Leerzeiten (wenn grad keine Kunden in der Filiale sind) oder wie die Mittagspausen gestaltet werden. Aber auch wie die Beziehungen zu einzelnen Kunden funktionieren, wie die informelle lokale Verankerung sich orchestriert. Der Umgang mit Stress- und Konfliktsituationen, die eben doch nicht alle gescripted werden können. Natürlich erlebt man dann auch, wie die Mitarbeiter die Abläufe und das Touchpoint Management dann tatsächlich ausführen – oder eben leicht adaptieren, optimieren. Herauszufinden, welche versteckten Juwelen der Service Excellence sich an unerwarteten Orten wiederfinden. Oder, ganz wichtig, wie die Zwischenmenschlichkeit sich ausprägt und ausgelebt wird.


Hierbei ging es mir nie darum, diese «zwischen-den-Zeilen-Momente» und -Inhalte zu industrialisieren – sondern im Gegenteil, sicherzustellen, dass diese ihren Platz kriegen. Denn es sind diese Sachen, die die Experience der Mitarbeiter verbessern bzw. erhalten können.

Der zweite Haupteffekt eines solchen Stages in der Filiale war für mich, das Change Management noch intentioneller und Bedarfsgerechter zu gestalten. Denn wir haben das Habitat der Filialen so drastisch verändert, dass sich eben auch der Habitus zu einem erheblichen Masse anpassen musste/bzw. sollte (wir wollten ja eine Verbesserung der Service Excellence und des kommerziellen Erfolges herbeiführen). Als Beispiele dient der Schweizweite Abbau von gesicherten Schaltern hinter Glas oder die Einsetzung eines Welcome Managers.


Somit profitierte schlussendlich meine gesamte Programm-Entwicklung von der «Ausbildungs-Zeit» als Teil eines Teams on the Ground. Doch den Namensbadge legte ich dann noch nicht weg.

Denn nachdem wir in einer Tennishalle den Mock-Up errichtet und intensiv getestet hatten, haben wir fünf Filialen in allen Landesteilen der Schweiz zu Piloten umgebaut. Es war nun naheliegend, wieder eine Woche in einer dieser Filialen zu verbringen und so die Wirkung vorher-nachher am eigenen Leib zu erfahren und allfällige Korrekturen und Ergänzungen für den kommenden Umbau der restlichen knapp 300 Filialen anzubringen.


Als Resümee kann ich sagen, dass dieses Erleben der Realität, statt der häufig gesehenen reinen Antizipation von aussen/oben ein sich lohnender Aufwand darstellt, welche die Akzeptanz (im Change) und die strategische Intentionalität der neuen Filiale stark optimiert und somit weniger Rework und Korrekturen zur Folge hat. Ich empfehle jedem ähnlichen Projektmanager solche Meilensteine einzuführen – natürlich müssen diese ja nach Fähigkeiten und Background der Beteiligen angepasst werden. Ich hatte hier das Glück, dass ich eine Bankenausbildung geniessen durfte und es mir so einfach fiel in den Alltag mich einzufinden.


Übrigens war der Grund des «in Ausbildung»-Tags die Kunden proaktiv um etwas Nachsicht zu bitten – niemals war ich so schnell, effizient und intentionell wie die erfahrenen Kolleginnen...

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